스타트업 DNA에 대하여

2020년 11월 20일 업데이트됨

첫 직장을 와디즈로 선택한, 와디즈 6년차가 말하는 스타트업 생존기.

와디즈 펀딩 사업과 공간 사업을 이끄는 황인범 프로가 생각하는 '스타트업에서 성장하는 법'에 관한 이야기를 공유합니다.

개인적으로 한 권의 책을 완독하기보단 여러 책을 필요한 부분만 읽는 편이다. 

항상 고민하는 것이 조직과 리더십, 성장에 관한 것이다 보니 읽는 책들이 대다수 경영도서이다.

사실 주변에서는 이러한 책을 일종의 '자기 계발서'로 부르는 경우가 많은데, 책 안에 있는 문장 하나하나에 집중하고 이를 나의 현실에 반영하기 위해 노력하는 내겐 이러한 경영도서가 선생님과 같은 존재라 할 수 있겠다. (참고로 나는 자기 계발서라는 말을 정말로 싫어한다)

요즘 읽고 있는 '디즈니만이 하는 것'이라는 책에서 디즈니 CEO 밥 아이거는 본인이 주니어 시절부터 현재까지 어떤 상황에서 어떤 의사결정을 해왔고 또 급변하는 상황에서 본인에게 주어진 책임을 어떻게 이행했는지, 어떻게 성공하고 실패했는지를 쉽게 나열하고 있다.

그리고 아래와 같은 주옥같은 문장들이 나열되어있다.

"우리의 경력과 삶에는 분명 변곡점 같은 순간이 존재하지만, 그런 순간이 매번 그렇게 명백하게, 또는 극적으로 드러나는 것은 아니다.

 나 역시 내가 올바른 결정을 내리는 건지 확신이 서질 않았다."

"진정한 성취에 대한 영예를 받아들이는 것과 외부의 과찬에 너무 빠져들지 않는 것에서 균형을 찾는 것이 중요하다​​"

매일같이 크고 작은 의사결정을 해야 하는 상황에서 이러한 문장은 자기계발이라는 표현을 넘어, 통찰이요 현실에서 사업을 운영하고 경영하는 사람들에게는 정말 큰 자산이라고 생각한다. 난 이러한 한 문장에 수천만 원의 가치가 있다고 믿는다. (그러니 책을 많이 읽어야 하는 것이다)

내가 아이거와 같이 글로벌 기업의 CEO는 아니지만, 항상 합리적인 의사결정을 위해 자신을 갈고닦으며 때로는 위험을 감수하고서라도 새로운 시도를 끊임없이 시도해야 한다는 도전적이면서 다소 피곤한 삶을 살아간다는 측면에서, 어쩌면 아이거가 디즈니에서 보내온 40년에 가까운 시간(이 중 15년은 조직을 이끌었다고 한다)과 나의 와디즈에서의 6년의 시간이 충분히 오버랩되고 있는 지점이 있다는 생각이 들었다. (내가 아이거 같이 훌륭한 사람이라는 것이 아니라 그가 겪어온 삶이 지금의 나를 관통한다는 것이 정확하다)​

나는 아이거의 이러한 삶과 행동양식을 '스타트업 DNA'로 정의 내리기로 했다.

그리고 현시대의 스타트업에서 6년째 일하고 있는 내가 정의하는 '스타트업 DNA'를 정리해보는 것도 의미 있겠다 싶었다.

[와디즈 6년 차가 정리한 스타트업 DNA]

첫 번째 DNA : 실패보다 정체가 지독하게 싫다.

참 싫은 것도 많다. 하지만 싫은 것은 싫은 것이다. 이미 수많은 시행착오와 길고 짧은 기간의 정체를 겪어왔다. 

나와 조직이 충분히 더 잘 해낼 수 있다는 확신이 있는 상황에서 수많은 실패는 아마 수많은 시도를 하고 있다는 반증일 것이다. 

그렇기에 실패 뒤에 숨어있는 '시도'가 얼마나 빨랐고 유효했는지에 집중하는 것이 좋다. 그러나 정체되는 것은 지독하게 싫다.

이는 유효한 시도를 하지 못하고 있거나 어떠한 가설과 실험이 전혀 없는 '무'의 상태를 의미하기 때문이다. 

아마 요즘 나의 가장 큰 고민이기도 하다.​

서비스와 조직이 더 빨리 더 많이 성장하고 싶은 마음속 욕구와 현실에서 내가 놓쳐왔던 것들로 인해 이따금 찾아오는 정체 현상을 깨기 위해서는 지금까지와는 전혀 다른 시도를 해야 함을 의미하는 것일 것이다. 

정체가 지독하게 싫기에 판을 바꿀 수 있는 기획력과 의사결정 역량이 필요하다.

아마 실패와 정체를 반복하는 상황은 적어도 스타트업에서 일하는 내내 벌어질 것이다. 그 어떤 것보다 싫은 정체를 해결하기 위해 계속해서 성장해야 한다.

두 번째 DNA : 나에게 주어진 책임의 확장을 기회로 여기는 것.

실패와 정체를 수없이 겪었지만, 그만큼 기회도 많았다.

남들보다 주니어 시기에는 할 수 있는 일의 범위가 커지고 다양했고, 이제는 조직 관점에서 의사 결정할 수 있는 범위와 책임이 늘어나고 있다.

조금 더 구체적으로 말하자면, 와디즈에 합류한 2014년부터 근 2년 동안 나는 정말 많은 일을 했다. 

프로젝트 매니저, 총무, 계약/정산, 홍보, 마케팅, 교육, 컨설팅, 영업 그리고 오프라인까지. 

실무적으로 다양한 일을 해본 경험과 운이 좋게도 회사의 성장 과정에서 필요한 순간순간 필요한 결과물을 만들어낸 경험들은 지금의 나에게 더 좋은 의사결정을 할 수 있는 수준의 감각을 갖게 했다. 여기에 더해 나를 믿어주는 Co-founder 두 분의 신뢰는 회사의 주요 사업과 신사업을 총괄하는 사람으로 나를 성장시켰다.

또 언제 나의 역할이 확장되거나 축소될지 모르겠지만, 실제로 나는 매 순간 최선을 다하고 있다. 

나의 쓰임이 최대한 올바른 방향으로 그리고 100% 이상으로 쓰일 수 있게 하기 위해서. 

적어도 스타트업 환경에서 새로운 과제가 주어지는 것은 나를 입증하고 성장시킬 기회임이 분명하다.


와디즈의 정말 많은 사람들의 피와 땀이 들어간 공간 와디즈. 내가 이 조직을 리딩 할 줄은 꿈에도 몰랐다.


세 번째 DNA : 사람을 키우고 팀빌딩을 직접할 줄 아는 것

와디즈가 100명이 되기 전까지 나는 슈퍼맨과 같은 사람이었다. 내가 하는 모든 일에서 성과가 나타났고 사업 조직의 중요 의사결정에서 내가 빠진 경우는 거의 없다. 그러나 슈퍼맨이 언제까지고 자신의 능력을 발휘할 수는 없다. 사람이기 때문이다. 심지어 현실에서는 잘 키워놓은 선수들은 이직(적)을한다. 

그렇기에 조직은 이왕이면 다수의 슈퍼맨을 보유하기 위한 제도를 만들어야 한다.

실제로 스타트업에서 사람을 키워내야 하는 리더들이 '인재양성'이 굉장히 중요하다는 것을 인지하고 있지만, 이를 제대로 이행하고 있는 사람을 그리 많지 않을 것이다. 

아마 CEO 또는 인사 조직에서 이를 해야 하는 것으로 생각하는 경우가 다수일 것이기 때문. 

내가 40명의 영업조직과 10여 명의 오프라인(공간) 사업 조직 빌딩을 나름 잘 해낼 수 있던 것은 무엇보다 '사람'과 '팀빌딩'을 내가 직접한다는 것을 내가 해야 할 일의 100%라고 생각하고 있기 때문이기도 하다.

나는 과거 모 대기업 면접에서 '상사가 늦게 퇴근하면 어떻게 할 것이냐'는 면접관의 질문을 죽을 때까지 잊지 못할 것 같다. 이런 질문을 하는 조직에서는 내가 절대 클 수 없을 것으로 생각했기 때문이다. 내가 나의 동료들을 채용하고 여러 리더들과 함께 그들을 키워나가며 '좋은 질문'을 던지는 것은 당사자에게 무궁무진한 상상의 나래를 펼치게 해 주고 또 그 사람의 성장 계기를 만들어내기도 한다는 사실을 정확히 인지하고 있다. 

'좋은 질문'은 사람을 키우고 팀빌딩을 성공적으로 이루어내는 뼈대가 된다.​ 

황인범 프로의 와디즈의 이야기가 궁금하시다면, 

https://brunch.co.kr/@wadizhib

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